Во время открытия гипермаркета «Карусель» в Сочи, которое состоялось несколько дней назад, Константин Тюлягин дал свою первую пресс-конференцию. Говорить к тому времени уже было о чём. В августе, к примеру, южный филиал Х5 арендовал у «Группы АГРОКОМ» 11 помещений магазинов бывшей сети «Мой город» в Таганроге — всего около 8 тысяч кв. м. На этих площадках уже в нынешнем году начнут работать 8 магазинов «Пятёрочка», ещё 3 магазина планируются к открытию в начале 2011 года. Всего же до конца этого года в городах юга России будут открыты около 30 дискаунтеров «Пятёрочка».

— Решение открыть «Карусель» в Сочи обусловлено соображениями имиджевого характера? Ведь в привлекательном для ритейла Краснодаре «Каруселей» пока нет. Или это всё-таки прагматичный шаг, и ваша компания готова захватить ощутимую долю рынка? Есть ли на этот счёт какие-то целевые показатели?

— Это были бы слишком дорогие вложения в имиджевую рекламу, если открывать с подобной целью такие большие магазины, как «Карусель», налаживать логистику поставок товара, нанимать людей на работу и т. п. А «Перекрёсток» мы здесь открыли потому, что нам достался сочинский «Патэрсон» после того, как Х5 купила всю эту сеть в 2009 году. Мы давно планировали развиваться в глубь Краснодарского края и в Сочи в частности. Тут же невооружённым глазом видно, что в городе не хватает нормальных, цивилизованных и современных магазинов. Бизнес — это весьма прагматичная деятельность, знаете ли, поэтому мы руководствовались совершенно конкретными экономическими мотивами и потребностями населения.

— Существует ли какая-то специфика входа бизнеса в Сочи? Известно, что запуск ТРЦ «Олимп» сопровождал ряд трудностей, связанных, в частности, с неадекватными, по мнению многих, ценами аренды.

— Специфика Сочи в том, что здесь море рядом, что это курортный город, а в связи с олимпийской стройкой в городе по-настоящему олимпийские пробки. В некоторых местах города заторы похлеще, чем в Москве. Какой-то особой специфики для нашего развития в Сочи нет. Сложились весьма конструктивные отношения с властями, с партнёрами. Что касается ТЦ «Олимп», то в любом непростом деле есть точки преодоления тех или иных затруднений. Наши партнёры — вполне конструктивные и дальновидные люди, они прекрасно понимают все плюсы от сотрудничества с такой крупной компанией, как Х5. Поэтому мы в итоге пришли к взаимовыгодному сотрудничеству.

— Грамотные кадры — это проблема любого профессионального бизнеса в Сочи. Как вы её решали?

— Это проблема не только бизнеса и не только в Сочи. Это проблема развития цивилизации в последние две тысячи лет. Желающих зарабатывать всегда много, но желающих по-настоящему работать мало, а настоящих специалистов, да ещё и не склонных к воровству и того меньше. Вот эти единицы на вес золота. Что касается Сочи, то вполне понятно, что в городе, где сетевой ритейл с его современными технологиями до недавнего времени вообще отсутствовал как таковой, найти специалистов с опытом работы в таком бизнесе очень сложно. Часть наших менеджеров вахтовым методом приезжали из Москвы и других регионов, где Х5 уже давно работает. Они отстраивали всю работу с нуля, передавали опыт местным менеджерам. Что касается линейного персонала, то приглашали людей с опытом работы в торговле, направляли их в наш учебный центр в Ростове-на-Дону. Наши кандидаты проходили специальное психологическое тестирование, тренинги по работе с разными психотипами людей, по действиям в различных стрессовых ситуациях.

— Сейчас X5 Retail Group управляет сетями всех основных торговых форматов. Насколько различаются стратегии развития этих сетей на юге России? На какую из сетей придётся основной упор в развитии?

— Cтратегия развития всех трёх форматов на Юге такая же, как и в других регионах России. Это расширение, увеличение числа магазинов. Объективно сеть дискаунтеров «Пятёрочка» растёт быстрее, чем сеть супермаркетов «Перекрёсток» или гипермаркетов «Карусель». Во-первых, технически магазины малых форматов в шаговой доступности открывать проще, во-вторых, под них легче найти свободные площади, они наиболее популярны у населения за счёт своих низких цен. По итогам прошлого года у нас было в целом по стране 1000 «Пятёрочек», а по состоянию на 30 июня этого года их уже 1135.

— Как далеко в глубинку вы сегодня готовы идти и с какими форматами?

— «Пятёрочки» можно развивать в населённых пунктах с населением и от 50 тысяч человек. А если это население готово к таким форматам, как супермаркет или гипермаркет, то при наличии подходящих площадок можно открыть и «Перекрёсток», и «Карусель».

— Как кризис изменил тактику освоения юга России? Что сейчас выгоднее — арендовать площади, строиться или покупать мелкие сети?

— Тактика нашего развития во время кризиса была одинаковой что для юга России, что для других регионов. Мы оптимизировали наши издержки, стали открывать больше дискаунтеров «Пятёрочка», сократили в них ассортимент до самого востребованного, и это позволило нам в апреле прошлого года объявить о снижении цен на 100 процентов ассортимента сети во всех городах присутствия. Люди это оценили. По итогам 2009 года рост LFL-продаж (продажи в сопоставимых магазинах. — «Эксперт ЮГ») наших дискаунтеров составил 17 процентов при росте покупательского трафика на уровне 10 процентов. Что касается формы расширения, то мы сейчас работаем по всем направлениям. Где целесообразно — строим, где есть подходящие площадки для аренды — арендуем, есть выгодное предложение по приобретению какой-то локальной сети — приобретаем. Более того, мы даже привлекаем население к процессу нашего развития.

— Каким образом?

— С 9 августа мы объявили по всей стране акцию «Открой свою “Пятёрочку”!». Её суть в том, что каждый житель любого города или райцентра — от студента до пенсионерки — может помочь нам открыть магазин недалеко от своего дома, микрорайона. Этот человек получит денежное вознаграждение, постоянную скидку в «Пятёрочке», удостоверение «Почётный покупатель», а его портрет будет красоваться на самом видном месте открывшегося магазина. Если человек видит пустующее помещение или помещение, сдаваемое в аренду, в котором, на его взгляд, могла бы разместиться «Пятёрочка», ему достаточно позвонить нам на горячую линию, назвать адрес помещения, контакты владельцев, свои фамилию, имя, отчество и свой контактный телефон. Наши специалисты за несколько дней проверят это помещение, и если оно подойдёт нам по техническим параметрам, а собственник будет готов сдать нам его в аренду или продать, мы откроем там магазин и человек получит вознаграждение со всеми бонусами, о которых я сказал выше.

— А есть ли сегодня в ЮФО потенциально интересные для вашей компании местные сети? Можно ли ждать новостей, связанных с покупками конкурентов?

— Таких новостей нужно ждать всегда, а на Юге особенно. К нам выходят с предложениями купить ту или иную локальную сеть или арендовать площади той или иной сети, которая уходит с рынка. Мы внимательно рассматриваем их. Ну, а сделку комментируем и оглашаем её параметры только тогда, когда она заключена. Так было с ростовским «Агро­торгом». В конце прошлого года мы приобрели бизнес компании «Агроторг-Ростов», управлявшей магазинами «Пятёрочка» в Ростовской области. Компания не могла обслуживать магазины, накопив задолженность перед поставщиками и сотрудниками. Общий объём взятых нами обязательств по сделке составил около 400 миллионов рублей. Мы считаем, что это очень эффективная для нас сделка, которая серьезно усилила наши позиции на рынке региона (до этого у нас была открыта одна «Пятёрочка» в Ростове-на-Дону и три в Краснодаре). Органичное развитие потребовало бы гораздо больше времени, сил и инвестиций. Мы также обеспечили работу магазинов, сохранили рабочие места сотрудникам, что немаловажно для стабилизации ситуации в городе.

— Во время кризиса многие быстрорастущие сети столкнулись с неэффективностью отдельных торговых точек, которые в результате пришлось закрывать. Вы закрывали свои магазины в ЮФО в этот период?

— Да, мы закрыли в 2009 году супермаркет «Перекрёсток» в Волгодонске — торговый центр, в котором он располагался, потерял покупательский трафик. Но потом только открывали и открывали.

— Как в целом изменились рыночная ситуация, конкурентная среда по итогам кризиса?

— Наметилась консолидация рынка, ритейл замедлил темпы роста. Многие игроки были вынуждены закрыть или продать свой бизнес. Кризис смогли преодолеть те компании, которые сумели оперативно отреагировать на изменение ситуации, существенно повысив свою эффективность, в том числе и в управлении денежными потоками, а также гибко реагировали на изменение покупательских предпочтений. Выбранная X5 мультиформатная стратегия позволила оперативно и эффективно реагировать на любые изменения покупательских предпочтений, при этом избегая необратимых решений в отношении какого-то определённого формата. В то же время мы понимали, что в период кризиса наши супермаркеты будут находиться под давлением в связи с неизбежным оттоком покупателей в более дешёвые форматы. Мы были к этому готовы и ставили перед собой ключевую задачу сохранить покупателей внутри группы.

Если говорить об арендодателях, то, по сравнению с докризисным временем, мы получаем предложения об аренде помещений на треть дешевле. Из некоторых ТЦ мы вынуждены уходить, если собственники не готовы договариваться. Доля проектов, где даже после кризиса ставки не снизились, не превышает 10 процентов. Но, как правило, даже там вместо прямых скидок «якорям» предлагают другие способы минимизировать затраты. Думаю, нас ждёт год напряжённых отношений с арендодателями. В последнее время часто говорится о том, что кризис закончился. Некоторые вновь впадают в эйфорию и пытаются поднимать арендные ставки. Мы доказываем: экономические показатели не позволяют говорить о восстановлении спроса. Из кризиса надо выходить другими. Наша компания вышла. Если же кто-то из владельцев не готов к переменам, придётся уходить из бизнеса. Это уже происходит: множество ТЦ выставлено на продажу.